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当项目组织对ERP软件实施的影响

发布时间:2021-09-10 07:19:03 阅读: 来源:调直机厂家

项目组织对ERP软件实施的影响

项目组织对ERP软件实施的影响在ERP的实施过程中,无论是甲方还是乙方,其项目组织结构对项目起着至关重要的影响。虽然现在很强调一个概念“ERP是一把手工程”。这个论点有着一定的道理,但是ERP项目确不仅仅是“一把手工程”。而且“一把手工程”的论点,片面地夸大了公司一把手的作用,而且在乙方提出这个论点的时候,在很大程度上将转移给了甲方。在这里,我不想去对这个论点发起什么挑战,只是重点说明在ERP软件实施的过程中,甲乙双方项目组织结构对ERP软件的实施有哪些影响,以及我在实施过程中的一些感想。

1、企业项目组织对项目实施的影响

企业项目组织对项目实施的影响首先,在一个ERP项目中,真正的项目经理应该是企业方项目组的项目经理或者项目负责人。从ERP的项目寿命期来看,软件供应商的项目组只是整个ERP项目组织中的一小部分而已。(这一点在大多数的ERP合同中有类似的描述或者职责划分。然而遗憾的是在现实环境中却是本末倒置。)而企业的一把手,在整个项目实施过程中,只是起高层管理者的作用,他所需要的给项目经理进行授权,在项目启动会议上“昭示天下”,给项目经理给予最大的支持。而项目经理则需要对项目的进度、成本、质量以及风险进行权衡和负责。试问,有几个“一把手”能够对项目的进行即时地整合,所以,在实施ERP的时候,不要片面地强调“一把手工程”;也不要在项目的某些方面出现问题的时候,将全部归罪于软件供应商,如果说到,那么企业的项目经理应该负起主要,软件供应商方的项目经理应该负次要,而具体的执行人员,只是负责具体的执行。

其次,需要选择一个适合企业实际情况的矩阵型或者项目型组织。我个人并不赞成采用职能型组织。因为对于ERP这样一个涉及企业产供销、人财物的管理软件来说,业务范围涉及企业的大多数部门,牵动很多人的切身利益。如果单纯的依靠某一个部门来进行推动,由于对于资源的调拨及其困难,而且部门之间壁垒重重,导致项目实施容易失败。

从我实施和观察过的一些项目分析,对于企业来说,采用一个项目型或者矩阵型的项目组织对于ERP软件的实施更为有利些。这个组织的成立应该早于软件的实施,最好能够在软件选型前就成立。这样,项目经理可以组织项目团队先对企业的业务有一个整体了解。虽然项目组的成员可能来自企业的各个部门,但是对公司的了解往往局限于部门业务的本身。事实上,更多的时候,即便是部门的精英,从全局来分析的时候,会会上发现原来有很多的业务并不像自己想象的那么处理,也不像自己想象的那么简单。而且在这个过程中,也会发现企业存在的问题,在以后的项目选型中做到有的放矢。

对于项目组成员的选拔,可以由公司一把手钦点,也可以由项目经理列出名单,然后由公司老总批示。请项目经理注意,这些成员是否由老总批示,对于提高士气和项目组成员在原部门的影响力起着很重要的作用。在选拔项目组成员的时候,应该选拔那些业务能力比较强,在公司部门从事副职或者中层职务的人员为宜,要让这些人员看到项目成功后升迁的希望。

2、软件供应商项目组织对项目实施的影响

软件供应商项目组织对项目实施的影响软件供应商参与项目的时间,因项目的情况而不同。一般会有两种情况,一是在签订合同的时候,指定具体的项目实施人员;另外一种就是在下厂之前,指定具体的项目实施人员。有些公司可能会有具体的项目组,指定由某个项目组进行负责。

矩阵型

虽然每个项目在开始的时候,都有具体的项目团队负责项目的实施。但是在现实情早在Galaxy S3发布之前况下,很多的时候,项目组都是临时组建。而这种临时组建的项目组,在公司里并不作为行政核算单位。项目的绩效考核还是通过原来的行政部门,很难准确的反映项目组成员在项目上的贡献。

矩阵型项目组织还有一个问题,就是项目在实施的时候,容易忽略关键资源。在很多的时候,项目经理在考虑关键资源能力的时候,都是考虑100%投入,而忽略了该资源在其它项目上的投入。结果导致在项目紧要关头,总是出现“救火”的现象,而公司在进行绩效考核的时候,往往忽略或者不会考虑这些情况。长期下去,会使得关键的人员感到身心疲惫,很容易跳槽。

这中组织结构还有一种现象就是在关键资源紧缺的时候,公司的高层喜欢让其他人去替代,结果,继任者不了解项目的情况和前任当时的解决方案,要么花费大量的精力去搞清楚原先的解决方案。要么推翻原来的方案,重新来过。不管是那种方式,都会使客户看到烦躁,而软件供应商也是吃力不讨好。双方都感到很累。

职能型

在项目实施过程中,也有采用职能型组织方式的。一般情况下,会有一个实施部门,有的叫做实施部、(技术)服务部等,名称各异。公司的项目的实施由实施部门统一调配。

实施部门在进行资源调配和绩效考核的时候,由于对项目有统一的指挥权,所以很容易进行平衡。

但是,当公司很大项目很多的时候,部门经理的精力有限,很难作到及时,对项目的应变不够迅捷。

项目型

在项目实施的过程中,有采用项目型组织的,即成立一个项目组,该项目组负责进行一个或者几个项从车厢到外部件目的实施是在机座支架上平卧有拱形机架,项目完成后项目组解散或者投入到另外一个项目中去,这种项目组织,严格的来说并不能算是项目型组织。

采用这种组织的时候,项目经理有比较大的权力,可以自由的调配项目组的资源;并且会对部门经理绩效考核有一定的影响。项目经理在项目实施的过程中,可以根据项目的进度情况,对项目组成员进行必要的调节,保证项目的顺利进行。

采用项目型组织的时候,项目经理的沟通、整合能力和个人魅力起到很重要的作用。项目经理必须协调好组员的关系。

采用项目型组织的时候,各个项目组之间形成了竞争,对于公司的发展起到促进作用。但是同时需要注意的另外一个问题,那就是要防止在公司内形成帮派。

根据我个人的实施经验,我建议:在实施部门内可以采用项目型组织和矩阵型组织结合的方法。对于大型项目,由专门的项目组进行负责,对于小型项目,可以采用矩阵型组织结构或者项目型组织结构。

这样的组织结构对于项目实施经验的积累很重要。如果公司由多个大型项目,那么在项目实施完成之后,由原来的项目组可以继续其他的大型项目。大项目组在项目实施之中的经验会对今后项目的时候起到帮助作用。

对于小项目,由于项目周期一般比较短,因此可以采用矩阵型组织,由指定的项目负责人进行管理。也可以指定具体的项目组进行负责(类似于职能型组织),该项目组可以同时负责多个项目。

由于时间关系,没有来得及进行仔细推敲,文章中如果有偏悖之处,敬请斧正。(end)

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